孙祖杰与华裕的关係很好，华投很多人都出身华裕，所以视察时的气氛还是比较良好的，但是他发现，庞大无比的华裕集团，此时内部的问题也很多。
80年代初，华英展开关于港岛前途的谈判，为了有利于港岛平稳过度，当时国家对港的经济策略就是“扩大中资、稳住华资、拉住英资”。
所以在港岛，华裕四面出击，对原有自营业务国货零售、加油站、油库、纺织等领域加大投资，参股隧道、公路、移动通讯等基础设施，新介入房地产、半导体、皮革、制衣等实体项目。
与此同时，华裕还以外资身份投资了内地的啤酒、电力、纺织、压缩机等行业，财务参投了部分中小企业。
而华裕纺织业是当时出口创汇的大户，华裕纺织曾被誉为华裕的半壁江山，是华裕集团八十年代得以迅速发展的功臣，创造的价值常年稳居集团整体利润一半以上。
集团迅速的多元化发展呈现出无序性，企业数目迅速增多、产业跨度大，业务关联度低、交叉经营严重，子公司、孙公司日渐臃肿。
从国家外贸巨头转型多元化集团，华裕一度陷入了有利润就做的盲目实业化，各领域都呈现出不同程度的大而不强、专而不精。跨行业、跨地域、跨管理模式的投资，导致了集团的组织能力与战略资源被摊薄。而集团与下属公司在战略、投资、财务、人事等方面的权责不明，更扩大了经营风险。
更为严重的是，这种集团架构上的紊乱伴随着财务管控的弱化，发生了子公司的财务资讯失真、投资和担保失控、同类业务分散经营、二级公司违规炒股票、期货给集团造成巨大损失等问题。集团也曾制定尝试用严格的财务管理约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但效果并不明显。
除此之外，由于外贸部门的催促，华裕集团在九十年代开始了第一次海外拓展，但是刚刚走出国门的华裕还非常稚嫩，失败的项目多，成功的项目少。
与俄罗斯合作的晶片厂，不仅受困于当地多变的政局环境，双方的工作习性及思维方式也几乎全无合拍之处。
反反覆复一年多，项目几乎没有进展，而这边，当年的小兄弟华投两条六英寸线已经完工，新的两条八英寸晶片生产线也开始破土动工。
与此同时，华裕在倭国，美帝的子公司寸步难行，业务开展一遍空白，甚至于华裕在倭国，反而陷入了当地“hēishèhui”的骗局。
所以在这一次视察时，孙祖杰就提出了这两点，他认为华裕集团也需要转型，针对多元化发展带来的机构臃肿和财务混乱做出整顿，对全集团的债权、债务、投资项目、财产实物等资产数据进行了摸底，开始向自己动刀。
孙祖杰认为华裕集团的在港业务要做大做强，要在在港岛民生行业立住足、站住脚，在这一块如果有合适的机会，就要大胆投入，就算亏本也是值得的。
而对于这一次盲目的国际化，孙祖杰的说法是关闭，全部关闭，趁着你们还有钱，等你没有钱了，你关它都关不了。
孙祖杰在座谈时，还自揭家丑，“华投这些年算是发展的很好，甚至被中枢当作发展的典型，但是华投信託的事情表明我们对于一级子公司的管理都有些失控。